施密特小档案》出生：1955年，学历：加州大学柏克莱分校电机信息博士，经历：贝尔实验室等研究机构工程师；1983年加入升阳领导，Java技术开发计画，升至技术长；1997年任网威执行长，现职： Google执行长
施密特，让Google五年获利成长四十一倍、股价冲破七百四十美元，一个全球市值最高的网络公司ＣＥＯ，竟每周亲自检阅一百封履历，因为他相信，只要能聘到聪明的员工，就能找到最棒的答案。
你可以想象一个全球超过一万名员工的成功企业，执行长却花时间做人资经理的工作，每个礼拜看一百封履历，亲自过滤人才吗？如果你很难想象，那么这个人就是你一定要认识的……。
十五日下午，在香港君悦顶层豪华套房，俯视整个维多利亚港的华丽海景前，《商业周刊》采访团队独家专访到网络世界里最有影响力的执行长，Eric Schmidt（艾瑞克．施密特）。
施密特身高一百八十几公分。他常笑，而且经常是嘴角、眼角一起笑，第一眼看上去，他像温和的大学教授，而不是在商场嗜血竞争中冲锋陷阵的世界级执行长。直到我们谈起Google的策略和未来，他浅蓝色的眼睛里，才透出一股强烈的精光。
网络世界最有影响力的人
完成五十件购并，擅长刺激公司成长
施密特每一个动作，都经过精准的控制，他的行踪也高度保密。在我们采访当天，中国媒体才大幅报导，施密特将第四次访华，其实他早开始中国之行，密集和部属、合作伙伴开会，调整在中国的布局。采访前两个小时，Google才告知我们确实的采访地点。采访时，旁边也有贴身保镳拿著马表计时……。
施密特曾带领团队研发出挽救升阳的Java系统，被升阳重用一路升为技术长。加入Google之前，他是国际级企业网络软件大厂网威（Novell）的执行长，拯救网威免于亏损。
如今施密特是网络世界里最懂得如何刺激公司成长的人。在他二○○一年进入Google担任执行长之前，Google还是家不赚钱的小公司，靠提供大型网站查找服务赚钱，不过是网络世界抢食面包屑的小角色。
二○○一年他加入Google。那一年，Google就转亏为盈。第三年Google在他手中上市； 二○○四年挂牌时，股价只有八十五美元，但三年后，股价涨了七·七倍，股价一度高达七百四十一美元，一股要新台币二万二千七百六十元！
而不过六年时间，Google已经逼得微软执行长鲍尔默（Steve Ballmer）公开宣布，要用四百四十六亿美元的天价收购雅虎（Yahoo），全力和Google竞争。
施密特靠快速创新，不断推出新产品，在短时间内翻转战局。在他上任那一年，Google只推出三种新网络服务，到二○○五年，Google一年却能推出十五种新服务，许多都是在敌人根本没想到的新市场展开攻击。而且他上任期间，完成五十个关键购并，像购并YouTube，就让Google成为网络影音市场的老大。
但施密特认为，他能带领Google快速成长，最关键的两件事情，第一是他懂得找对的员工，第二则是他懂得用共同决策的方法，从聪明的员工身上找到最棒的答案，「决策流程，才是Google带动创新的核心Know-how（诀窍）。」他分析。
在一般公司，全球执行长不会管招募员工这类小事，但施密特不但管，每个星期都会亲自看进入最后一轮竞争的应征者文件。
究竟Google过去漂亮的成绩单背后，神奇的配方是如何产生的？在这次专访里，施密特畅谈他如何管理创新的两大重点：人才和决策流程，以及他对Google未来的看法。以下是专访摘要：
集体决策会议欢迎踢馆，但每一次讨论都有最后决定日
《商业周刊》问（以下简称问）：你二○○一年进Google，担任执行长（ＣＥＯ）的六年间Google成功上市，营收成长三十六倍、获利成长四十一倍。
我们认为你最主要是做对两件事：第一、找到全世界最聪明的人，第二、从这群最聪明的脑袋里挤出智能，所以你发展出集体决策会议模式。你同意这个观察吗？
施密特答（以下简称答）：大致上正确，Google创立时的目标，就比一般的公司要大，我们要搜集全世界的信息，提供给每一个人，为了这目标，我们想建立一家非常有创造力的公司，所以必须招募到能认同这目标的人，放手让他们创造新产品，这是个很有趣的过程。
问：我了解你要找出全世界最聪明的脑袋的思维，但是，身为全球市值最大的网络公司的ＣＥＯ，你和两个创办人坚持全世界每一位想进Google的工程师，都要你们审查过才能进公司，哇，你应该很忙，这不是人资经理就可以做的小事吗？
答：你要公司成长，最重要的决定就是你究竟聘用什么样的人。所以聘用什么样的员工，在公司发展的任何阶段，都是你经营上能做的最重要决定。在一般公司，决策流程通常是由下而上的，聘人的决策质量也没有经过检验。
有一天，佩吉（编按：Larry Page，Google两位创办人之一）告诉我，要预测公司成长最简单的指标，就是看我们每个星期招募到什么样的人，唯有这样才能确认我们是否聘到最聪明的人。我们有一个委员会跟新聘的人面谈，如果他们觉得不错，会再把人选送到我这里做最后决定。这种查核流程，会确保我们「只聘最好的人」，这是很容易了解的道理，但很少企业这么坚持。
问：因此，你一星期自己会看多少履历表？
答：我一个星期看大概一百封履历表，每个星期花好几个小时看履历表，通常是星期一主管会议后看。我星期一处理经营和人事问题，星期二、三处理产品问题。
问：我们从你接受《财星》（Fortune）记者的一篇访谈，看到你建置出集体决策会议（鼓励会议中要有「异议分子」，只要有一个人不同意，即便ＣＥＯ同意了，也还要重来，用此极尽所能的逼出创意）。但据我们了解，在这模式前，Google原本是个没有会议的公司。我们无法想象……。
答：那时候根本没有任何会议（大笑）。二○○一年之前的Google，就像一个很大、很有趣的派对，每个人整天就是讲话、讨论，从中产生新的想法，但我到了之后，我说，「让我们每星期来开一次会吧」。
我的模式是，每星期一开经营会议，每星期二、三开产品会议，评监新产品，新产品的开发团队要加入，跟我们辩论他们的成果究竟好不好，讨论内容各式各样都有（All over the map），开会的目的是要最棒的点子。通常，最棒的点子，都不是大家脑子里认为的主流想法。佩吉、布林（指Google创办人Larry Page和Sergey Brin，现在负责新技术和产品开发）和我都是工程师。他们两位会在开完会那一周，跟工程师做更仔细的评估，从这个会议里做的产品检讨内容，会再产生更多更细部的产品评监。
强势领导不会产生最好的结果
让一群人做决策，永远比一个人好
问：开动脑会议，一般看法，参加的人数不超过十个，但你喜欢开大会，为什么会找几十个人来开？不会很混乱吗？
答：你要知道，我们的会议跟一般的动脑会议不同，我们会对每一次讨论设定最后要做决议的日期。因为我们是在经营公司，如果只是永无止境的讨论，就变成像在大学做研究，永远不会有结论，在Google，时间一到，我们就会对每个提案做出决定，是yes还是no。
问：开放式讨论的优点是能集众人智能，但是处理不好会坚持己见，形成对立，听说以前，为了决定和AOL合作的策略，你跟两个创办人之间都争执到无法做最后决定……。
答：那是六年前，我跟佩吉、布林对要不要跟AOL合作，无法达成共识。我觉得这个合作案太危险了，他们却觉得这个合作案是个好生意，我们分裂成两派意见，双方都无法同意对方的看法，甚至对对方大吼大叫。我就说，「我们停止讨论，以后，我们每天四点钟开会，讨论这个问题，直到我们都同意结论为止，」他们说好。
第二天四点，所有人又回来讨论这个问题，有很多新的进展，第三天下午四点，我们再聚在一起讨论，最后我同意了他们的看法。结果证明，这是个好生意。
问：你曾经提到《群众的智能》（The wisdom of crowds，James Surowiecki著）这本书对你管理Google的影响，可否谈这本书如何影响你后来建置集体会议模式？
答：这本书很有趣。大家习惯强势领导，大家的想法是，老板知道所有的事情，比较聪明，也有权力决定事情，就让他做决定吧。但问题是，这并不会产生最好的结果，从统计上来看，找到最好答案的方法是透过达成共识，在指定时限内找到最好的点子，这本书就举了很多例子，像股票市场，如果由一群人来做的投资决策，获利比一个人做的决策要好得多。
问：很多人读过这本书，却没人发展出Google的会议决策模式。为什么你可以？
答：我不知道。这是一定可以复制的模式，不是什么秘密。
让聪明员工告诉你该怎么做，
聆听会比讲话学得多
问：有人形容你的专长，是在会议里抓住各式各样的赞成和反对意见，整合成最终决策，就像交响乐团的指挥。在这个决策过程，管理者要有什么能力才能驾驭这样的天才组织？
答：领导有创意的聪明人，你不能只告诉他该做什么，而是该由他来告诉你，公司该怎么做。我们花很大的力气，聘用受过非常、非常好教育的人，他们不喜欢只是听命令办事，但如果我换成用讨论的方式，你会说，「好，我会把我的部分完成」。我的角色需要聆听，我领导公司有两个基本原则，当我说「我认为」的时候，这个「我」，只是指我个人的意见。另一方面，我靠聆听比从讲话学得多。这两个领导原则其实是很明显的，但很多领导者却早就忘记。
问：知易行难……。
答：对，要做到很不容易，我也经常犯错。我花太多时间谈自己的想法，我也会抓狂，直接命令部属「你一定要这样做」，这个时候就得克制自己。
有想法却不去尝试，
才是最大的成本
问：对Google来说，最大的成本是什么？
答：Google最大的成本，不是税金，是机会成本，是有想法却不去尝试的机会成本，对我们是很大的，就算没找到最完美的点子也没关系，就要去试才有机会。
问：我们从二○○七年的财务报表上看到Google的营收与获利成长都趋缓（编按：去年十一月出现六年来首度营收成长停滞，股价从七百四十一美元跌到四百一十九美元，四成四市值蒸发），许多人也在担心，Google的高成长荣景是否已近尾声，你的说法呢？
答：我们不能谈股价，我们对Google的未来，是看得很长远的。我的看法是，大家是不是越来越常使用网络？是！广告产业是不是在成长呢？是！我们有没有更有意思的新产品要推出？是！看这三个问题的答案，我相信我们未来状况还会不错。我对短期变动不担心，眼光要看长。
